雅生活：全国前三的物业公司，如何用钉钉搭建自身数字化平台？在国内的物业领域里，“雅生活”的名字想必并不陌生。 雅生活是雅居乐集团下的物业板块，成立于1992年。当时，雅居乐把港式物业管理模式引入到国内，所成立的雅生活物业，成了国家首批一级物业管理资质企业。 2018年2月9日，雅生活正式在香港联合交易所主板挂牌交易（股票代码03319.HK），成为首家红筹分拆H股的物业服务企业。 截至2022年6月30日，雅生活集团合约面积已突破7亿平方米，在管面积突破5.2亿平方米，服务团队超8.6万人，服务项目4383个，覆盖全国31个省、直辖市、自治区，进驻全国223个城市。 如今，雅生活位列中国物业服务综合实力百强企业TOP3，业务涉及物业与生活服务、城市与企业服务、生态类业务和科技业务。 雅生活之所以能够取得今天的成绩，与其在数字化方面的投入密不可分。 一直以来，雅生活将科技赋能上升到战略高度，聚合优质资源，推广使用雅生活采集平台，实现区域业务高效率合作。同时，与钉钉强强联手，数字化升级加速组织业务发展，紧跟信息化时代的步伐，发展更卓越的智慧服务。 前不久，雅生活集团信息中心总经理邓志超与我们分享了雅生活在数字化建设方面的经验。雅生活通过钉钉组织关联能力协同数十个上下级成员企业，管理全国四千多个在管项目，用低代码搭建物业管理系统，提升了30%的工单效率。 01 集团越大、基层越乱雅生活是一家比较早的提供全生命周期智慧城市服务，也是一家比较早的上市公司。 截至2022年6月30日，雅生活集团合约面积已突破7亿平方米，在管面积突破5.2亿平方米，服务项目4383个，覆盖全国31个省、直辖市、自治区，进驻全国223个城市。 在管面积大，意味着我们的组织也非常复杂。雅生活有5个区域性平台、20家城市公司、26个品牌的成员企业，以及4000多个项目分布在全国223个城市，员工总数有11万人，其中直营员工大概1.6万人左右，其中有88%左右的员工是基层员工。 也许有人认为，这简直就是一个超级扁平的组织，简单讲，你只要管好这4000多个项目经理，管好20%左右，2万多人是我们面向客户的服务人员，我们基本上就可以保持非常稳定良好的现金流。 但事实往往不是那么简单，我们整个组织在扁平化过程里遇到非常大的挑战。 比如多品牌本身会带来一些融合的问题。 其实在雅生活在整个物业行业对比来看，我们跟物业行业其他竞争对手（绿城、碧桂园、万科等），雅生活最大的特点还是多组织融合的品牌特色，我们在做收并购这件事情比较早。 雅生活下面有26个品牌，这些品牌企业原有管理制度和文化，包括体系都是跟我们截然不一样。 在这样的前提下，“组织融合”就成了每天经常困扰我们的一件事情。我们要把几十家企业统一的授权和流程挂起钩来，形成一个无缝的、有序的状态。 但我们项目分布实在是太广了，分布200多个城市。而物业又是一个属地政策非常强的行业。比如税筹业务，我们要去研究每一个城市不同的街道办事处政策，甚至于包括它的定价策略都不太一样，收费的标准也不太一样。 在不同的服务对象，不同的服务体系，收费体系，不同的服务标准，不同的合同生命周期，政府关系，拓展的不同形式。 我们有地产给的项目，有自己在第三方拓的项目，还有一些联营项目，各种各样的形式，甚至于还有一些和政府混改的项目。 多种形式共存，包括下游供应商也是很多属地的供应商，这多种因素共同作用下，原本自上而下由内而外的，通常形态下组织分级统筹管理其实面临巨大的挑战。 具体的表现可能会在我们现在看到的这几点，比如我们获取信息的成本非常高，很难拿到实时的数据。 原有的多种品牌企业之间管理指标体系统一和融合，它的映射关系非常难以建立。基层的作业品质，它的标准化和监督都很难落地。 这些共同产生了我们经常会在内部说的表述：集团越大、基层越乱。 我们可以看到长期积累下来的一种层级式的管理，它使得很多无效的工作分配给了一线的基层团队。 什么意思呢？我们很多基层团队在干的并不是有价值的创造现金流的工作，而是去应付不同层级的数据要求，质询，甚至于包括报告。 而这些工作占据了大量碎片化时间，导致我们表现出来的状况就是：集团越大，基层越乱。
02 低代码让基层员工实现认知统一物业行业里有一个很有趣的现象：利润非常好的项目，它的客户满意度也非常高。反之，越不赚钱的项目，通常被骂的越惨。 这件事其实很奇怪。还有，年营收过千万的项目（占总项目的20%）贡献了超过80%的利润。这背后其实都说明，我们在这个年代要重新看待所谓核心竞争力这个问题。 什么是核心竞争力，它应该是一个动态的、客户导向的，可被替代的一种能力。而不是我们平常原有的组织，自上而下，由内而外去看待问题的核心竞争力。 另一个严重的问题是什么呢？ 由于物业服务品质没有办法监督，所以产生了我们的培训。培训的不同质、交付的不同质，以及成本不同产出的问题，而这些问题事实上会影响到我们做组织融合时，大家相互之间没有办法对话的。 因为这样，我们才发现组织里一个重要能力：解决标准作业能够下基层的问题，品质和监督能够日常化的问题。 我们用了超过三年时间打造一个生产运营管理系统大的体系，但在这三年时间里，我们是完全借助自身的技术力量，以及结合钉钉低代码快速原型化，快速交付的特点，去尝试完全依靠自己搭建一套标准化的生产运营系统。 这套系统正在逐步将我们分散在200多个城市将近4000个项目，慢慢的，不是一次性的，纳入到我们的日常计划、设备设施体系、实时工单化的管理，这是非常难的过程。 可以想象一下我们在信息化程度并不是太高的行业（物业）做平台，它的标准模型要通过长期日常的对于业务的理解逐渐形成，而不是一次形成的，也就意味着我们不可能找一家供应商从最开始时就把所有要求提清楚，只能依靠我们自己慢慢摸索。 直到今天为止，我们可以看一下这个数据，4000多个项目，在线的项目489个，也就意味着只有10%的项目纳入了统一管理范畴。 我们日均的工单量是2万多，目前已经超过400万张工单，还只是在今年一年之内跑出来的，意味着每个项目每天日常计划和工单，我们说的品质工单就是你应该去做什么，都是实时的状态被监控的，我们可以随时看到这些进度，以及随时对比5个大区在完成工单的情况。 这些本身是低代码带给我们的实践。 我们基本上在这3年期间已经把低代码前后台完全分离出来，也就是我们在围绕低代码后台建立了自己的服务架构和服务体系，使得这一套基本上年均要上千万工单级的系统，能够在各个端跑得非常顺利、不卡。 这是我们做的第一个实践，从组织底座第一个部分，我们把工单直达基层。 直达基层之后，我们会看到服务的标准动作就会逐渐被完善。 有了好的服务动作，满意度自然会逐渐提升，这时候我们才能看到管理的出发点和最终实现的效果是匹配的。 03 建立组织决策体系除了基层的问题外，另一个问题是，作为服务行业，是否要“一味追求客户满意度”？ 客户满意度和成本之间的关系是不是一个可衡量的关系，我们一定是在可衡量的满意度投入下去考量企业运营？ 组织里对于复杂组织另外一个方向：有了价值的计划和工作能够直达团队之后，我们也看到组织整个运营方式不是唯一的，另外一个重要问题点在于，架构和领导方式的变化。 这件事情我们通常把它叫做扁平化，事实上这三个字又不能表现所有的概念。 我们今天面临的组织复杂度已经超越了所谓经典管理学教材，如果我们组织是一个封闭的系统，大家在学管理学时会提到“熵增”的概念，那就意味着如果组织是个封闭的系统，它必然走向混乱，这是一个自然规律。 这种走向混乱并不是说由于大家非常负面，而是因为有可能大家太积极了，每个人，每个组织的部分都希望按照自己的方式来提升效率，这往往会造成混乱。 比方说我们会经常看到体系内出现人事的组织，财务有财务一套组织，甚至于市场管理有市场管理的一套组织。 不同组织之间根本就没有办法去匹配起来，一个人多重角色在一个共存的状态下没有办法去匹配。 这本身就伤害统一的授权，我们统一的授权体系和决策体系根本没有办法建立的。 这时候组织底座，作为底座而言要解决的重要问题就是去匹配不同的虚拟组织，能够做统一的多重身份认证，能够完善决策体系，能够使得我们组织的授权体系正常运转。 我们用这句话表述一下整篇的概念，也许多组织管理是一个伪命题，但它本质上就是为了保持独立边界前提下去做动态的授权和决策体系的搭建，这才是我们做组织底座，共创组织底座最重要的原因。 只有它在这样的状态下，我们才能形成一个比较灵活的快速响应体系变化，我们的虚拟组织、多种不同的组织相互之间形成了一种协作关系。 不仅仅是我们现在看到的上下游组织，不仅仅是上下级组织，还包括了企业的虚拟组织和真实人事组织之间的匹配关系，这个可能是我们和钉钉共创里比较重要的一点。 04 企业IT前中后台搭建三步方法论刚才讲到两点：计划工单直达基层、组织决策体系能建立起来。 光有这两点还没有办法推动业务，所以不得不去看体系内的前、中、后台分离的实践。 雅生活的三台实践是理解组织底座的重要基础，必须从分级管理过程中梳理业务场景标准化，要看清组织底座的定位。 在这样的前提下，我们才能通过这种方法在不影响业务的状态下，不中断业务前提下去规划建设和实施组织能力，这是一个非常重要的。 一个企业的IT建设为什么那么难？难在企业的发展和企业的体系化不能并存。 我们现在要解决的一套动态机制是为了应对在业务不中断前提下的体系化建设，这一点往往是非常难的。 有了对刚才业务和管理边界的认识，也就是我们说的三台的抽象，我们抽象了三台，我们知道在平台层、区域层、项目层分别管理的定位之后，接下来要做的是两个字，共享。 在雅生活内部有一套组织与流程共享。 我们和行业内外钉钉组织都有过沟通，包括行业内的越秀、绿城等，大家对于如何发挥专属钉的能力还不是很清楚，如何在专属钉基础上建立一整套协同机制呢，包括融合“云钉一体”的优势，大多数还停留在探索的阶段。 怎么联动普通钉和专属钉，怎么能够有效的管理和分发应用，怎么样建立高效运维，如何把这些云技术聚合起来，甚至于打造一些可视化，我们都是在摸索过程里。 我们从多组织角度建立的统一工作台、统一入口、统一的组织大通讯录，以及用低代码和酷应用业务直接穿透组织体系的动作。 刚才说了这么多，理清了对于能力的需求和三台规划匹配的关系，我们就开始着手建立多组织融合的技术框架。我们把技术框架分为三个阶段，历时三年的过程，做了三年规划。 这个三年规划包括了三部分内容：
抓住了这三步，前后需要三年时间才能完成整体体系搭建，这也是我们在很长时间总结下来的一套方法论。 我们也在这个过程中和钉钉打造了一些比较有意思的特有赋能工具，包括利用bPaaS包装了ARM原生的这些能力，我们利用ARM能力和酷应用，大家看酷应用、低代码“三维一体”的融合解决了穿透，这个穿透能够使得我们在不同独立钉、专属钉、企微和微信，这四端形成一个业务的闭环，能够用消息承载我们把业务碎片化以后的单一业务场景。比如一个订单，一个商品，甚至于一张工单。 我们还联合钉钉合作伙伴也打造了一个合同中台体系，构建了穿透多个层级、多点触发、流程式共享服务中心，叫做合同中心。包括合同中心、结算中心和数据中台，三位一体。 每年要管理超过4千份合同，我们叫收入合同，对应不止4万份支出合同，甚至包括结算次数，这还是一部分结算，大概数百万次，四五百万次。统一的履约，统一的结算，统一的数据，核心资产的运营。 这些覆盖业务全域的合同，我们叫合同全周期管理能力，它解决的问题是时间呢，就是原来单纯依靠手工对合同进行变更履约、收付款、记账的管理局面，随着业务不断接入会产生越来越大的价值，同时也改变了我们作为管理者没有办法实时了解项目的成本，实时的成本，以及应收数据历史。 总结一下我们在整个组织底座实践上的三大价值，我们分为管理价值、业务价值和信息价值。 信息价值主要是在信息流转和信息成本，包括信息获取上的价值，包括主数据的共享、流程简化提效、工单取代随机任务、入口优化、数据管理、变更的管理，以及分发的效率。这些大家都是非常熟悉的。 业务价值是针对于我们这个行业的，主要还是对现金流的管理起到了非常大的辅助作用。 管理价值，我们就不说了，刚才已经讲到了，它能够在底座前提下非常快速适应组织变化，我们知道组织每天都在变化，每天都有可能产生新的想法。今天有可能是一个三级架构，明天就有可能改成五级架构，如何快速灵活适应它，这是组织底座要发挥最大作用的。 05 总结1.今天我们为什么会遇到这个问题，实际上我还是想批评一下互联网行业，就是因为互联网行业带来的投资变化。 我们知道物业这个行业2014年才开始真正形成一个行业，钉钉是2015年才开始对外服务，我们基本上同步了。 互联网的投资模式影响到了我们这个行业，使得我们这个行业原本走的很缓慢，走的很扎实的收并购套路变得很激进，形成了我们今天要讨论的组织管理问题。 事实上如果按照10年前、20年前工作方式，我们可以慢慢来，我们收一家、融合一家、改变一家。甚至于可以像现在招商同行，先把业务停了，整顿好了再开动业务。 现在我们来不及做这件事情，就是因为互联网投资模式，互联网平台化的投资模式改变了一切，所以我们要批评一下互联网模式，今天互联网的科技公司来解决我们行业的问题是你们应该的。 2.开放系统熵增的状态。熵是个负面的东西，我们怎么样避免封闭系统熵增的状态呢，只有一个方法，就是打开。但企业是有边界的，企业纯粹独立完全开放是不太现实的。我们只有利用技术和数据去打开企业的边界，形成一个熵减的状态，保持它的有序性。 3.组织底座的特性，就八个字：边界、结构、共享、管理。 首先独立性、边界、资源最大化共享，其次是保证它的灵活结构，最后是需要融入管理的价值。组织必须要去适应外部变化的速度和特征，这是管理学的定义。 一个组织只有这样才能活下来，才能随着时间的推移获得成功。 文章来源：首席数智官 |
公司地址：广州市天河区兴民路222号天盈广场西塔2811室